Bienvenus à bord ! Faire équipe et collectifs de managers

« La Croisière s’amuse », « The love boat » de son nom original, a fait les beaux jours de la chaîne américaine ABC de 1977 à 1987. Cette série créée par Aaron Spelling met en scène les aventures du capitaine Merrill Stubing et de son équipage à bord du luxueux paquebot, le « Pacific Princess ». Chaque semaine, le capitaine Stubing, les directeurs de croisière Julie et Gopher, le docteur Adam et le barman Isaac accueillent des passagers en quête d’amour et de vacances.

« La croisière s’amuse », une série pop-iconique crée par Aaron Spelling en 1977 et qui a fait les beaux jours de la télévision française

A eux cinq, ils constituent le cœur de la série. Ils sont attachants, empathiques et ils représentant aussi l’autorité sur le bateau. Moins sujets aux états d’âme que leurs passagers, ils sont un cap dans la tempête amoureuse, souvent abracadabresque, qui fait le sel des soaps opéras. C’est une comparaison audacieuse mais, en quelques sortes, ils sont ce qui se rapproche le plus du top management.

Pour autant, dans la vraie vie, le top management est un collectif autrement plus subtil. C’est d’ailleurs tout aussi vrai quelle que soit l’équipe d’encadrants tout le long de la chaîne hiérarchique d’une organisation.

Il est ainsi curieux de constater le peu de littérature sur cette notion de « faire équipe » en tant que groupe d’encadrants d’une direction, d’un service, etc.

En effet, on parle de manager des équipes, de manager des managers, de faire équipe d’une façon générale… mais quid de la spécificité d’un collectif d’encadrants ? Qu’est-ce qui fait, par exemple, qu’un CODIR fonctionne ou pas dans une organisation ?

Passer du groupe à l’équipe 

Pour commencer, le groupe ne fait pas l’équipe. Les sciences humaines se sont penchées sur les conditions à réunir pour passer de l’un à l’autre :

  • La poursuite de façon active d’un même but,
  • Des relations affectives interdépendantes,
  • Un sentiment de solidarité.

Ces conditions se réalisent d’autant mieux que le groupe est restreint, précise Antonia Geudar Delahaye dans un jubilatoire article de la « Nouvelle revue de psychosociologie » : « Faire équipe entre ciel et terre ». Toutefois, nous dit-elle en reprenant les travaux du sociologue français Laurent Mucchielli, ces conditions ne suffisent pas. Pour que l’équipe fonctionne, il faut également :

  • Une communication interpersonnelle bilatérale facile,
  • La possibilité d’exprimer des désaccords et tensions,
  • L’entraide,
  • La suppléance d’un membre défaillant,
  • L’élaboration en commun des objectifs,
  • Une division du travail en fonction de la tâche,
  • Une connaissance a priori des réactions, initiatives, aptitudes de tous les membres par chacun.

Et d’ajouter le premier ciment de la cohésion et de la coopération : la confiance !

Parés pour le décollage ?

Avant d’aller plus loin, quittons un moment le Pacific Princess et ses océans pour prendre un peu de hauteur. Car le cas des personnels navigants dans le secteur de l’aviation commerciale est particulièrement instructif.

C’est le sujet d’étude de l’article d’Antonia Gueudar Delahaye qui explique que dans ce secteur, l’équipe – l’équipage – n’existe que sur une durée très courte, le temps du vol. L’équipe se forme quelques heures avant le départ et change à chaque voyage. L’ajustement de la coopération est donc systématique, et quasi immédiat. Il s’opère juste avant le décollage, au moment du brief juste à l’occasion duquel chacun découvre ses nouveaux collègues de vol. « A chaque fois, pointe-elle, l’équipe nouvellement constituée fonctionne quasiment instantanément. »

C’est que la dynamique à l’œuvre repose sur une série de facteurs favorisant la cohésion :

  • Un cœur de métier fort : historiquement, les premières hôtesses de l’air étaient des infirmières. On résume souvent les hôtesses et stewards à des serveurs de plateaux repas mais, en réalité, la sécurité des passagers et la sûreté des vols est au centre de leur formation. En France, l’accès à la profession est conditionné à l’obtention du très sérieux « certificat de formation à la sécurité ». « C’est dans cet ancrage qu’ils se reconnaissent et que s’étaye leur identité professionnelle, explique Antonia Gueudar Delahaye. »
Il y a quelques années et jusqu’à très récemment comme sur cette vidéo très léchée d’Air France, les compagnies aériennes ont fait le buzz sur Internet avec des vidéos de consignes de sécurité décalées. Pour autant, la sécurité est bien au cœur du métier des personnels navigants.
  • Un métier fondé sur la procédure : si les personnels de bord peuvent aussi rapidement faire équipe avec des nouveaux collègues, c’est aussi que leur activité repose sur des procédures précises. Le séquençage et la répartition des rôles forment un cadre commun partagé et intégré.
  • Une « hiérarchie nobiliaire » : au sein des compagnies aériennes, il est habituel de distinguer les « volants » des « rampants ». Les avantages supposés ou réels qu’on prête aux hôtesses et stewards cultivent un imaginaire collectif qui confère au métier un statut d’élite. C’est un élément identitaire déterminant, comme l’indique Antonia Gueudar Delahaye.
Jackie Brown est un film réalisé en 1997 par Quentin Tarantino avec la fabuleuse Pam Grier dans le rôle principal d’une hôtesse de l’air qui prépare le casse du siècle.

Bras de fer au CODIR

Est-ce si différents dans nos organisations ? Peut-être pas tant que ça, si l’on réfléchit aux rapports de forces qu’on peut observer dans un CODIR ou tout autre équipe d’encadrants.

Dans les collectivités territoriales notamment, certains métiers reposent sur une identité professionnelle très forte. C’est par exemple le cas des métiers liés au social et au médico-social que l’on retrouve plus particulièrement dans les Départements. Et quand on interroge les top managers qui pilotent ces services, ils témoignent d’une forme de hiérarchie nobiliaire entre ces métiers. Classiquement, dans cette classification subjective, les métiers de l’aide sociale à l’enfance l’emportent sur les métiers du secteur médico-social lié à la dépendance et au handicap, qui l’emportent eux-mêmes sur l’aide sociale polyvalente.

On peut aussi songer aux rapports de forces qui voient parfois s’opposer les Directeurs d’une politique publique comme l’éducation et la culture aux Directeurs dits « ressources » comme le juridique et les finances. Les premiers connaissent des contraintes d’ordre opérationnel et, souvent, une forte pression de la part de leurs élus. Les seconds connaissent, eux, des contraintes liées à des enjeux de sécurisations juridiques et budgétaires.

Parfois se mêlent également des jeux d’acteurs dans lesquels le manager va adopter une posture défensive au sein du CODIR, afin de montrer qu’il défend ses troupes face à l’adversité (c’est du reste tout aussi vrai à tous les niveaux de management). 

Et il faut bien se l’avouer : la taille a son importance. Dans les rapports de forces qu’on peut observer dans une réunion de CODIR, le top manager qui compte le plus gros des troupes ou qui pèse le budget le plus important peut avoir un avantage sur ses collègues, par exemple lors de négociations budgétaires. Quoiqu’il en soit, il est certain que l’aréopage constitué par le CODIR et la façon dont le « faire équipe » s’y vit reflètent le management de l’organisation. Beaucoup de choses dépendent du profil du DG lui-même, mais aussi de la diversité du collectif. A titre d’exemple : quelle relation de confiance un DG au profil ressources peut-il nouer avec des DGA au profil d’experts et qui portent des politiques publiques ?

L’influence de la Nouvelle gestion publique

Une explication complémentaire des rapports de forces à l’œuvre dans les administrations publiques est également apportée par les sciences de gestion.

En effet, un certain nombre de chercheurs se sont penchés sur l’influence de la « nouvelle gestion publique » (NPG) au sein des administrations. Né dans les années 1970, le concept vise à optimiser le rapport coût/efficacité du service public grâce à une culture du résultat. Pour ce faire, la NPG préconise une approche pragmatique des politiques publiques, un rapprochement avec la gestion du secteur privé et, donc, une remise en question des modèles classiques de l’Etat providence.

Les programmes d’actions ministériels comme la Rationalisation des choix budgétaires (RCB) ou plus récemment, la révision générale des politiques publiques (RGPP) de 2007 et la modernisation de l’action publique (MAP) de 2011 s’en inspirent.

Des auteurs comme le Canadien Michel St-Germain, professeur à l’Université d’Ottawa, avancent ainsi que ces nouveaux paradigmes de la gestion publique ont favorisé un climat concurrentiel au sein même des administrations. Le Français Alain Falque explique quant à lui dans une préface de La Recherche malade du management (2012) comment « le transfert des méthodes de management vers le public s’accompagne, en particulier, pour les individus qui travaillent au sein des organismes publics, d’une perte de sens, d’une contradiction entre les objectifs qu’ils croyaient poursuivre, l’intérêt général par exemple, et la logique d’évaluation et d’opposition entre individuel et collectif dans lesquels ils se trouvent pris. »

Aujourd’hui, pourtant, difficile de remettre en question la nécessité de ces orientations qui combinent l’objectif du maintien des services publics et la nécessité d’une gestion responsable. Pour autant, les risques de perte de sens et d’individualisation des stratégies pèsent réellement sur les organisations publiques.

Compte tenu de ce contexte, garantir la cohésion d’une équipe de cadres en particulier au sein d’une collectivité publique peut sembler un travail titanesque. Comment se sortir de ces injonctions paradoxales ? Et comment maintenir cette cohésion au sein d’un collectif d’encadrants ?

Des pistes existent.

Renouveler la culture managériale ?

La première piste consiste à aller regarder ce qui se passe dans les organisations ayant travaillé sur des démarches de réaffirmation des valeurs managériales.

C’est ainsi que des collectivités comme la Ville et l’Eurométropole de Strasbourg se sont dotées d’un référentiel managérial. Il fait souvent suite, comme l’exemple strasbourgeois, à un travail en co-construction avec des managers et parfois aussi avec les agents. Ce type de référentiels donne le « la » du faire équipe en posant les valeurs fondamentales de l’animation managériale de la collectivité.

Déjà évoquée dans un précédent billet, la Charte managériale de Caluire-et-Cuire en est un autre exemple. Adoptée en septembre dernier, cette charte est issue d’un travail réalisé par l’encadrement de la collectivité. Tout au long des ateliers participatifs, la question managériale a été abordée par les valeurs. Lauréate du Grand Prix 2018 de l’innovation managériale du Lab’AATF, la ville de Caluire-et-Cuire dispose donc dorénavant d’une Charte managériale qui n’est pas une incantation mais qui est « une sorte de charte constitutionnelle opposable à tous les agents, managers et managés. »

C’est ce qu’explique Anne-Laure Chalet, Directrice adjointe Famille et Solidarité, dans une interview à la Lettre du cadre de novembre 2019.

Car c’est l’un des grands risques de ces démarches : trop souvent, on observe un décalage entre les valeurs affichées et la réalité managériale de l’organisation. La déception est alors importante et fragilise d’autant la légitimité des managers – et en premier lieu celle du DGS qui, le plus souvent, porte la démarche.

Le premier obstacle est en effet d’éviter que ces valeurs soient « plaquées », sans avoir travaillé initialement à les légitimer sur le terrain. Un minimum de concertation, par exemple via des ateliers collaboratifs, parait nécessaire pour s’assurer que les valeurs prônées soient bien assises sur la réalité de l’organisation.

Un autre obstacle, très lié au premier, est de s’assurer dans la durée de l’application de ces valeurs, en particulier au sein du CODIR et de l’ensemble de la ligne managériale. La composition du CODIR est à ce titre déterminante. Quand on interroge des managers à droite, à gauche, le portrait du CODIR idéal serait ainsi composé de managers aux profils diversifiés, ouverts et intéressés à l’ensemble de l’activité de la maison (pour éviter les querelles de chapelles), qui partagent les mêmes valeurs managériales, qui ont des approches managériales complémentaires… Et il est piloté par un DG légitime, capable d’impulser une vraie transversalité et un travail commun autour du cadre managérial de l’organisation.

Quoiqu’il en soit, ces démarches impliquent un travail sur le long terme. D’abord, pour aboutir. Ensuite, parce que la Charte – ou tout autre outil de la sorte – n’est que la partie émergée d’une dynamique beaucoup plus structurelle qui renvoie au renouvellement de la culture managériale de l’organisation. Or, toucher à la culture d’une organisation est une démarche qui ne peut s’envisager que sur le long terme.

Sur un temps plus court, d’autres outils peuvent être mobilisés pour agir sur le collectif constitué par le top management mais aussi sur l’ensemble de la chaîne hiérarchique.

Du coaching collectif pour les équipes d’encadrants

Dans la réalité, il n’est pas facile de réunir les conditions qui permettent à un groupe de devenir une équipe.

Les stratégies individuelles, la rivalité, la concurrence entre les membres d’une même équipe peuvent coexister. Comme dans une équipe de foot, par exemple. Mais dans le football, ces rivalités tendent à se muer en émulation et à favoriser l’issue du match. Comment ?

Eh bien d’une façon générale, dans les sports collectifs, un bon coach, c’est celui qui va comprendre :

  • Quel est le but de chacun des joueurs,
  • Quel est celui du club,
  • Et éventuellement, il sera également clair avec soi-même et ses objectifs personnels.

Et ce faisant, il va faire en sorte que l’objectif commun soit suffisamment explicite pour que son atteinte passe par la mobilisation de tous.

C’est une dynamique visiblement transposable dans le monde des organisations puisque de plus en plus d’entre elles ont recours au coaching collectif. C’est particulièrement vrai dans le privé. Mais dans le public, l’idée fait aussi son bonhomme de chemin.

La Lettre du cadre territorial de mai 2019 consacrait justement un article à cet outil qui, dans les collectivités, représente encore une innovation managériale.

Dans cet article, Emilie Baudet cite des chiffres percutants : 65% des dirigeants de la fonction publique territoriale connaissent le dispositif de coaching collectif. 42% le pratiquent. Et 90% s’en disent satisfaits ou très satisfaits.

Et à juste titre, explique-t-elle : « les collectifs de direction générale, comme les autres, rencontrent des difficultés à se comprendre, à communiquer, à se faire confiance. » En outre, le système de promotion de la fonction publique territoriale combine avancement à l’ancienneté et expertise technique, rappelle l’auteur. Longtemps, il a fait passer au second plan les fameux « soft skills », pourtant indispensables au management : intelligence relationnelle, savoir être, connaissances liées au fonctionnement des groupes, etc.

Or, nous dit Emilie Baudet, les collectifs de direction générale ont une obligation à bien fonctionner, faute de quoi toute l’organisation en pâtit. A vrai dire, c’est même une obligation qui vaut pour toute la ligne hiérarchique.

L’offre de coaching collectif est pléthorique et une équipe peut y recourir pour diverses raisons : avoir des réunions de direction plus efficaces, améliorer les résultats de l’entreprise, accompagner les transitions (par exemple dans le cas d’une réorganisation), favoriser l’esprit d’innovation, etc. Le coaching collectif peut ainsi aider un collectif comme le CODIR à mieux définir les sujets qui doivent faire l’objet d’échanges en son sein. Certaines organisations se dotent ainsi de ce dispositif pour redéfinir les contours de cet espace d’échanges qu’est le CODIR ou la réunion de Direction : comment éviter de les vider de leur substance et de les réduire à de simples canaux d’information ?

La méthode repose généralement sur un diagnostic individuel et un diagnostic collectif, afin de permettre à chacun de se positionner par rapport au collectif et de dresser les forces et faiblesses des interactions à l’œuvre. Le coach accompagne ensuite l’équipe dans la mise en actions des axes de travail sur lesquels l’équipe s’est accordée. L’accompagnement est plus ou moins long, selon le besoin exprimé.

Quoiqu’il en soit, ceux qui sont passés par là témoignent d’un prérequis essentiel : le caractère volontaire de la démarche. A défaut, celle-ci peut être contreproductive et engendrer des stratégies d’évitement.

Enfin, on peut également souligner l’importance d’une analyse précise du rôle du n+1 dans ce collectif d’encadrants : le DG, le Directeur, le Chef de service, le Chef de bureau, etc. En tant que « capitaine », il y tient une place particulière. C’est notamment le cas dans la mesure où il porte en théorie la casquette d’animateur de la cohésion d’équipe. Face aux rapports de force évoqués précédemment et aux stratégies individuelles, sa posture est fondamentale. C’est aussi cette posture qui va déterminer si le CODIR, la réunion de Direction, la réunion de Service et toutes ces instances vont être une simple réunion d’information ou bien un vrai espace d’échanges et de cohésion.

C’est la raison pour laquelle un accompagnement spécifique peut parfois lui être proposé en parallèle, explique Emilie Baudet.

Un article proposé par le Billetdumanager.com en partenariat avec le LabAATF

POUR ALLER PLUS LOIN :

« Caluire-et-Cuire adopte sa charte managériale », article d’Éric Delon dans La Lettre du cadre territorial de novembre 2019 

« Faire coacher sa direction générale : quels effets ? », article d’Emilie Baudet dans La Lettre du cadre territorial de mai 2019

« Faire équipe entre ciel et terre : le cas des navigants aériens », article d’Antonia Gueudar Delahaye dans La Nouvelle revue de psychosociologie, N°14, 2012. Lire également l’introduction de Gilles Amado et Paul Fustier.

« Origines et incidences des nouveaux rapports de force dans la gestion de l’éducation », article liminaire de Michel St-Germain dans la revue Education et francophonie, n°19, 2001

Préface d’Alain Falque dans la Recherche malade du management, 2012

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