La série britannique « Enquêtes codées » (The Bletchley Circle) de Guy Burt raconte l’histoire vraie de milliers de femmes qui, pendant la Seconde Guerre mondiale, ont contribué à la victoire des Alliés en déchiffrant les codes secrets des forces ennemies. Cet épisode de l’Histoire est resté relativement confidentiel jusqu’à ce que le réseau télévisé ITV en fasse une fiction. Et une fiction de grande qualité d’ailleurs, dans laquelle les intrigues savamment ficelées raviront les amateurs de séries policières. « Enquêtes codées » se déroule après la guerre, à Londres. Susan, Millie, Lucy et Jean sont quatre de ces femmes qui ont œuvré au décryptage des codes ennemis à Bletchley Park, à Londres. Le conflit mondial achevé, elles sont retournées vivre leurs vies d’avant : qui femme au foyer, qui secrétaire, qui serveuse… Seulement, les personnages de la série ne se satisfont pas de ce retour en arrière. Elles vont alors utiliser les techniques de décodage mises au point à l’époque de Bletchley Park pour résoudre des crimes.
Ce qui frappe, au-delà de l’habileté du récit et du jeu sans faille des actrices, c’est l’histoire vraie de ces 9000 femmes qui ont parfois eu des postes très importants dans le contre-espionnage. Comme Mavis Batey qui n’avait que 19 ans lorsqu’elle est entrée à Bletchley Park. C’est grâce à elle qu’en décembre 1941, le fameux code Enigma de l’armée allemande a pu être craqué.
Seulement, après avoir goûté à une émancipation libératrice, les femmes de Bletchley Park ont dû y renoncer dès lors que leurs services ne furent plus requis.
« Enquêtes codées », c’est justement l’histoire de quelques-unes de ces femmes qui refusent ce retour à la case départ et ce qui, finalement, s’est révélé être un empowerment raté.
Empowerment et management
Utilisé dès le début du vingtième siècle en Amérique du Nord par les premiers mouvements féministes, justement, l’empowerment gagne peu à peu d’autres domaines comme le freudisme, la théologie, le mouvement black power ou le gandhisme. Jusqu’à devenir désormais un des éléments de la novlangue managériale. Ce magnifique anglicisme a aussi fait l’objet de traductions plus ou moins heureuses : « capacitation », « empouvoirement », « habilitation » …
Alors certes, par rapport à l’histoire de l’émancipation de femmes comme Susan, Millie, Lucy et Jean, l’empowerment au sens managérial du terme s’est quelque peu dénaturé. Mais il reste un concept intéressant.
Littéralement, il signifie « renforcer ou acquérir du pouvoir ». S’il a le vent en poupe dans le monde de l’entreprise, c’est qu’il s’inscrit dans les efforts d’innovations managériales pour donner plus de pouvoir aux collaborateurs.
On peut aussi distinguer l’empowerment du self– ou re-empowerment. Le premier renvoie à l’idée d’un partage de pouvoir qui viendrait plutôt de l’extérieur ou d’en haut ; le second suggère plutôt l’idée d’un pouvoir qu’on reprend, après qu’il a été confisqué.
La subtilité n’est pas inintéressante du point de vue managérial. Car rendre possible le self-empowerment implique que l’organisation crée les conditions favorables à son épanouissement : droit à l’erreur, valorisation de l’échec, management participatif, design de service, innovation publique, autonomisation des équipes, entreprise libérée, etc. … Toute la palette de l’innovation managériale peut y contribuer.
Les avantages de l’empowerment ?
Si on en parle, c’est que l’empowerment des équipes peut rapporter gros, pour dire les choses simplement :
- Les collaborateurs sont plus motivés,
- Ils sont moins stressés,
- Et donc plus engagés.
Pour l’organisation, l’intérêt est a priori aussi au rendez-vous :
- Amélioration de la rentabilité,
- Renforcement de la marque employeur,
- Meilleure performance de l’organisation.
C’est en tout cas ce que semblent confirmer un certain nombre de recherches scientifiques. Déjà en 1999, l’Université d’Alberta conduisait une étude d’envergure auprès du secteur hospitalier du Canada. D’après cette étude, la culture d’empowerment est un facteur clé pour toute démarche d’amélioration continue et pour offrir un service de qualité. Lorsqu’ils sont « émancipés », les collaborateurs sont plus autonomes et donc plus aptes à résoudre des problèmes, à prendre des risques et à faire preuve de créativité. En d’autres mots, ils sont responsabilisés et prennent conscience qu’ils ont une part à prendre dans la vie et la performance de l’entreprise.
Mais il y a un bémol. Toujours d’après des chercheurs, une entreprise qui doit prendre des décisions rapides au jour le jour est plus adaptée à un leadership autoritaire. C’est notamment ce qu’évoque une étude que l’Université du Texas a conduite en 2006. D’après cette étude, l’empowerment fonctionne en effet bien mieux dans un environnement stable. Pourquoi ? Parce dans un environnement stable, la vision et les objectifs de l’entreprise sont clairement établis. Et c’est grâce à cette stabilité que les collaborateurs peuvent explorer d’autres options et s’essayer à des solutions innovantes.
Pourquoi l’empowerment fait peur ?
L’empowerment renvoie à la question du pouvoir, et interroge la façon dont il doit être partagé.
Or, le pouvoir dans l’organisation est quelque chose de complexe. Pouvoir individuel, pouvoir sur les choses, pouvoir sur les personnes… Toutes ces formes de pouvoirs restent encore souvent la boussole d’un cheminement qui emporte la recherche d’une position dans le haut de l’organigramme, d’un haut salaire, d’une gloire professionnelle, etc. C’est que, quels que soient les contours du pouvoir, on pressent qu’une puissance est à l’œuvre : la puissance de celui qui dit qui doit faire quoi, de celui qui peut, qui autorise et qui interdit…
Or, la philosophie de l’empowerment renvoie à l’idée que le pouvoir ne doit pas être exclusivement aux mains de quelques-uns. Les partisans de l’empowerment expliquent ainsi que le pouvoir se partage dans un mécanisme qui n’est pas celui d’un jeu à somme nulle mais plutôt dans une dynamique dans laquelle le pouvoir collectif s’en trouve augmenté et dans laquelle la puissance ainsi partagée influence le cours des actions du collectif.
C’est aussi ce qui est à l’oeuvre dans Les figures de l’ombre, un film réalisé en 2016 par Theodore Melfi. Il y retrace le parcours des trois scientifiques afro-américaines qui ont bouleversé les codes du pouvoir dans la NASA machiste et ségrégationniste des années 1960. Interrogeant la confiscation du pouvoir aux mains des puissants, au détriment du collectif, elles ont permis ce faisant aux États-Unis de prendre la tête de la conquête spatiale.
Alors y a-t-il une recette pour déployer une telle philosophie dans les organisations ? Eh bien à la lecture de quelques récits de quelques témoignages, il semble exister à tout le moins des facteurs clés de succès.
Le 1er facteur clé de succès : redonner du sens au travail grâce à la vision
Dans les années 1950 déjà, des sociologues comme le français Georges Friedmann s’inquiétaient de l’automatisation et du « travail en miette », pour reprendre le titre de son ouvrage fondateur de 1956. Silos, parcellisation des tâches, dilution de la prise de décision du fait de la multiplication des niveaux hiérarchiques… Les maux sont aujourd’hui les mêmes et la conséquence aussi : la perte de sens.
C’est pourquoi beaucoup reconnaissent volontiers que la vision reste l’alpha et l’oméga, en particulier dans nos organisations bureaucratiques. C’est elle qui permet de savoir pourquoi l’on travaille à court et à long terme. Elle est ce cap fédérateur qui contribue à donner du sens au travail des collaborateurs.
Mais en général, la vision ne se suffit pas à elle-même. D’ailleurs, elle peut être contreproductive si la réalité du travail des collaborateurs en est trop éloignée.
L’écart entre le travail prescrit et le travail réel
Une étude conjointe de Deloitte et Viadeo réalisée en décembre 2017 montre que « pour 29% des personnes interrogées, le sens au travail est relié principalement à l’activité réelle quotidienne. » C’est ce qu’explique Charlotte Buisson, psychosociologue du département « capital humain » du cabinet Deloitte dans la Gazette des communes du 11 février 2019.
Ainsi, redonner du sens au travail, c’est aussi s’intéresser au décalage entre le prescrit et le réel. Ça ne veut pas forcément dire que le manager doit pouvoir apporter une réponse à chaque fois qu’un décalage est identifié. Mais il s’agit plutôt pour lui de proposer des espaces au sein desquels les collaborateurs peuvent étudier ce décalage prescrit/réel et identifier les « irritants ».
Pour les managers, précise Charlotte Buisson, cela peut représenter une mise en danger. Il est donc important de les réguler, ce qui implique d’être formé à la régulation.
Cela est particulièrement important lorsque ce sont ses propres pratiques ou postures managériales qui constituent une partie des « irritants » identifiés par l’équipe. C’est ce qu’explique Cadremploi dans son très bon podcast « le SAV du manager » et, en particulier, l’épisode « Comment se remettre en question sans perdre la face ? ».
L’appropriation : une approche participative
Autre enseignement tiré de nombreux témoignages : la vision de l’entreprise se partage. C’est ainsi que l’organisation crée les conditions favorables à une prise d’autonomie progressive des collaborateurs.
Cela implique donc de valoriser son contenu et de communiquer régulièrement : communication interne, formations, travail sur les postures managériales… C’est tout cet arsenal qui contribue à ce que chaque collaborateur s’approprie la vision et, partant, sa place dans l’entreprise.
Cette dynamique est peut-être plus facile à obtenir si la vision est élaborée avec les collaborateurs. Mais même sans cela, le fait d’inclure des épisodes participatifs dans le fonctionnement de l’entreprise contribue fortement à cette démarche d’appropriation.
Le secteur public s’y est d’ailleurs mis depuis un certain temps déjà. Et pas besoin d’être une grosse collectivité avec des gros moyens pour avancer. En témoigne la ville de Cornebarrieu (Haute-Garonne) qui compte 210 agents pour 6500 habitants. Son Directeur général des services, Jean-Baptiste Clerc, a mis en place des espaces de réflexion pour ses collaborateurs. La solution combine droit à l’expérimentation et groupes d’analyse de pratiques (y compris pour la Direction générale, d’ailleurs).
Autre exemple : la ville de Caluire et Cuire en Région Auvergne Rhône-Alpes, et qui compte un peu plus de 600 agents, a travaillé de façon collaborative avec l’ensemble de la ligne managériale pour moderniser le management. L’objectif de la centaine de managers qui ont pris part à l’aventure : aller vers plus de co-construction à tous les niveaux de projets et d’équipes. C’est d’ailleurs un projet qui a remporté la toute première édition du Grand Prix de l’innovation managériale du Lab’AATF.
L’autonomie : l’indispensable régulation
Une fois la vision comprise, partagée et appropriée, il s’agit de la mettre en actions. Pour le collaborateur, cela implique de pouvoir le faire en autonomie.
Dans sa compilation d’articles « L’entreprise libérée – Comment devenir un leader libérateur et se désintoxiquer des vieux modèles », Isaac Gets expose clairement une vision disruptive du management qui se fonde sur l’observation de nombreuses entreprises et organismes publics.
Leur point commun ? Avoir embrassé ce qu’il appelle un leadership libérateur, ce qui se traduit concrètement par une grande autonomie des collaborateurs.
Parmi ces exemples, il y a l’entreprise brésilienne SEMCO, au sein laquelle 3000 personnes fabriquent des équipements industriels. Les employés définissent leurs horaires de travail, décident eux-mêmes de leurs salaires, choisissent leur supérieur hiérarchique et se fixent eux-mêmes les objectifs de la société.
« La liberté accordée à un adulte responsable ne présente aucun risque ». Ricardo Semler, PDG de SEMCO.
On peut rester sceptique face au cas d’une entreprise comme SEMCO mais il y a un cadre : les recherches sur le cas SEMCO ont montré que le système s’y autorégule puisque les performances et salaires sont publiés.
Car sans la mise en place d’un cadre et d’une régulation, l’empowerment peut conduire au chaos. Le PDG de SEMCO le dit lui-même : le cadre empêche les collaborateurs d’interpréter différemment la nature et le périmètre de pouvoir qu’ils détiennent. Là encore, la vision de l’entreprise contribue à clarifier les contours de ce pouvoir partagé.
« Pour prendre au jour le jour les bonnes décisions, les salariés doivent savoir où se situent les intérêts de l’entreprise. » Isac Getz, L’entreprise libérée – Comment devenir un leader libérateur et se désintoxiquer des vieux modèles, Editions Pluriel
En plus, tout le monde n’est pas égal face à l’autonomie. Celle-ci n’est pas forcément recherchée car elle peut aussi insécuriser les collaborateurs : toute prise de décision peut comporter des risques, par exemple en matière de sécurité, de divulgation d’informations confidentielles, etc.
C’est donc aussi l’une des raisons pour lesquelles, une fois le cadre fixé, le collaborateur doit pouvoir être accompagné dans sa prise d’autonomie par de la formation, ou encore par la mise en place d’un reporting auprès du manager.
La délégation : un pendant à l’autonomie
Rendre ses collaborateurs autonomes implique que le manager leur délègue des tâches ou missions.
Dans la dynamique d’empowerment, les collaborateurs prennent leur part de missions et de tâches dans une logique d’autonomie poussée. Il peut y avoir un cadre, comme pour l’entreprise SEMCO, mais fondamentalement ce sont eux qui décident individuellement et collectivement.
La délégation est une sorte d’entre-deux.
Concrètement, le manager ne peut pas tout faire à son niveau. Donc en général, il n’a pas d’autre choix que de déléguer une partie de ses tâches à ses collaborateurs. Dans le meilleur des cas, ces collaborateurs peuvent réaliser les tâches et les missions en autonomie. Mais il n’en demeure pas moins que la responsabilité reste celle du délégant – donc du manager.
Pour autant, les bénéfices d’une délégation bien faite sont connus. Mais une délégation bien faite implique un certain savoir-faire et un savoir-être certain de la part du manager.
Pour apprendre à déléguer, un manager peut se former à des outils très concrets comme l’entretien de délégation ou la rédaction de lettres de mission.
On peut aussi encourager les managers à développer des compétences en matière d’empathie, par exemple via des actions de formation ou de coaching.
En effet, les collaborateurs n’ont pas tous la même relation à l’autonomie et à la délégation. Il peut y avoir de l’anxiété à mesurer la responsabilité qu’emporte l’autonomie ; c’est dans une certaine mesure la même chose avec la délégation. Et puis il y a aussi la question des appétences plus ou moins affirmée pour les missions et tâches qu’on peut se voir déléguer. Enfin, une délégation n’est pas forcément souhaitée ; elle peut être imposée… Autant de paramètres qui nécessitent des clés de lecture pour le manager.
Il n’y a pas que les collaborateurs qui ont des relations diverses à la délégation. Les managers eux-mêmes ne sont pas tous égaux devant ce sujet.Les outils d’auto-positionnement sont une façon intéressante de se prêter au jeu. A l’image des « 4 dimensions » du management développées par Julien Birkinshaw, professeur de stratégie et entrepreunariat à la London Business School.
Focus sur la matrice de Birkinshaw
Pour Brikinshaw, toute posture managériale comporte 4 dimensions universelles :
- Les objectifs, qu’il faut définir et suivre,
- Les tâches effectuées par les collaborateurs et qui doivent être coordonnées,
- Les décisions qui sont prises par le manager,
- La motivation individuelle, qui doit être maintenue chez chacun des collaborateurs.
Pour chacune de ces dimensions, la matrice de Birkinshaw permet d’étalonner son style de management entre 2 extrémités : management traditionnel d’un côté, management alternatif de l’autre.
Prenons un exemple : quel est votre style de management pour ce qui concerne la prise de décisions ?
Si les décisions se prennent en fonction de la position hiérarchique de chacun dans l’organisation et que c’est une posture que vous appliquez et qui vous sied, alors vous penchez pour un style plutôt traditionnel, que Birkinshaw qualifie de « bureaucratique ».
Si, au contraire, les décisions se prennent collectivement entre managers et collaborateurs, vous affirmez sans conteste un style alternatif qui repose pour Birkinshaw sur l’intelligence collective.
Cet exercice permet :
- de prendre la mesure de l’écart entre ses propres postures managériales et celles préconisées par son organisation, et de prendre des mesures pour réduire cet écart,
- d’identifier quels sont les inconvénients de chaque style de management et d’anticiper les risques qui s’y rapportent.
Ainsi, toujours sur l’exemple de la prise de décisions, la simplicité et la supposée efficacité du processus bureaucratique doit être mise en balance avec son manque de productivité. En effet, la décision y est prise par la hiérarchie, souvent par le top management de l’organisation, au détriment d’un principe de subsidiarité qui permettrait de multiples prises de décisions au niveau de l’encadrement de proximité et des collaborateurs plus proches de la réalité du terrain.
A contrario, fonder sa posture managériale sur l’intelligence collective encourage l’engagement des collaborateurs et augmente leur motivation. Pour passer d’une approche bureaucratique de la prise de décision à une approche collective, plus de délégation et de responsabilisation des collaborateurs peut être une piste. Mais plus la décision est collective, plus le processus de décision est long et coûteux.
Les outils comme la matrice de Birkinshaw le montrent : apprendre à mieux se connaître est un préalable utile à la définition d’une posture managériale pertinente.
Une émancipation toujours à l’oeuvre
Parfois, le diable se niche dans les détails.
De récentes publications de la Columbia University et de Stanford University on montré que les femmes managers délèguent moins que les hommes managers. D’après ces recherches, il semblerait en effet que le modèle traditionnel du patron et de sa secrétaire restent ancré dans l’inconscient collectif. Cela expliquerait pourquoi les femmes culpabilisent davantage que les hommes lorsqu’elles doivent déléguer des tâches à des collaborateurs. Et plus généralement, l’acte de délégation femme-homme serait perçu par elles comme une transgression du stéréotype de genre…
Une sorte d’autocensure, en somme. Et un écho à l’origine finalement toujours très actuelle de l’empowerment : l’histoire d’une émancipation toujours à l’œuvre.
Cet article vous a été proposé par le Billet du Manager, en partenariat avec le Lab’AATF.
Pour aller plus loin :
Anne-Emmanuèle Calvès, « Empowerment » : généalogie d’un concept clé du discours contemporain sur le développement, Revue Tiers Monde 2009/4
Aditi Bhattacharya SDMIMD Gaurav Kar SDMIMD Sudipta Pan SDMIMD Aditi Bhattacharya SDMIMD Gaurav Kar SDMIMD Sudipta Pan SDMIMD Empowerment through Leadership & Motivation in IT & ITES Sector Empowerment through Leadership & Motivation in IT & ITES Sector NOVEMBER 15, 2013
“A Contextual Examination of New Venture Performance: Entrepreneur Leadership Behavior, Top Management Team Heterogeneity and Environmental Dynamism” (2006)
Le Travail en miettes. Spécialisation et loisirs, Editions Gallimard Modude Akinola, Ashley Martin, Katherine Phillips, 2018, to delegate or not to delegate : Gender differences in affective associations and behavorial responses to delegation. Academy of Management Journal. 61 (4),1467-1491
Le billet du manager 
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