Combien tu m’aimes ? Mesure et limites de l’engagement collaborateur

Sorti en 1997, « Good Will Hunting » est un film très touchant, écrit par Matt Damon et Ben Affleck et réalisé par Gus Van Sant. On y retrouve également le brillant et regretté Robin Williams. Ce film a été un énorme succès critique et commercial, avec pas moins de 9 nominations aux Oscars, dont l’un attribué à Robin Williams pour le meilleur acteur dans un second rôle et un autre attribué au duo Damon-Affleck pour le meilleur scénario original.

Pourtant, ce n’était pas gagné : on y parle… de mathématiques. Pour tous ceux qui, comme moi, sont pris de sueurs froides devant les équations à 2 inconnues, c’est un défi que d’aller voir un tel film. Mais c’est sans compter sur le caractère très poignant de cette histoire inspirée de la vie du mathématicien indien Srinivasa Ramanujan. Le pitch : Will Hunting est un jeune homme rebelle et bagarreur, issu d’un quartier populaire de Boston. Il a arrêté très tôt ses études et passe le plus clair de son temps avec sa bande de copains à vivoter. Jusqu’à ce qu’un jour, en résolvant une équation complexe au tableau d’une salle du Massachusetts Institute of Technology, où il est balayeur, il attire l’attention du Professeur Lambeau…

« Good Will Hunting », un film de Gus Van Sant de 1997

Alors faut-il être Will Hunting pour parvenir à mesurer et déchiffrer l’engagement des collaborateurs ? A quel point l’équation est-elle complexe ? Et y a-t-il des limites à l’exercice ? C’est l’objet de ce nouveau Billet du Manager, écrit en partenariat avec le Lab’AATF. 😊

D’abord : pourquoi mesurer l’engagement des collaborateurs ?

Aujourd’hui, il est rare de trouver une grosse entreprise qui n’est pas inscrite dans une démarche de mesure de l’engagement collaborateur.

Comme on le précisait dans le Billet précédent, Engagez-vous, qu’ils disaient ! , historiquement les employeurs se sont peu à peu emparés du concept d’engagement à mesure que les recherches, notamment en psychologie, ont progressé.

Cela a commencé par la mise en lumière des travaux du psychologue américain Abraham Maslow qui, dans les années 1940, met en évidence les mécanismes de la motivation. On est alors pas très loin de la notion de satisfaction, qui intéresse de près les entreprises.

« Les premières enquêtes étaient axées sur la notion de satisfaction au travail, dans une optique qui relevait sans doute plus d’une certaine forme de paternalisme et de préoccupation de qualité de vie et d’amélioration des conditions de travail. » Etude de l’Observatoire de l’engagement

Mais malgré cette approche paternaliste, elles avaient le mérite d’interroger le bien-être pour lui-même et pas uniquement pour améliorer la performance de l’organisation.

Puis, dans les années 1960, les travaux scientifiques enrichissent l’approche de Maslow en identifiant la notion d’implication, puis celle de l’engagement à proprement parler à partir des années 1990.

Les entreprises suivent ces évolutions en cherchant à partir des années 2000 à mesurer le degré d’investissement professionnel et affectif des employés.

Voyons cela de plus près. Dans une étude de 2016 qui porte sur un panel représentatif d’entreprises, l’Observatoire de l’engagement a cherché à identifier avec précision les raisons pour lesquelles un employeur se lance dans une démarche de mesure de l’engagement collaborateur.

  • Raison n°1 : Accompagner le développement de l’entreprise. Pour une bonne partie du panel, mesurer l’engagement est une initiative RH qui s’inscrit dans une stratégie beaucoup plus large d’accompagnement au changement. Il s’agit par exemple de mieux appréhender les dimensions humaines et managériales qui accompagnent les projets de transformation (projets liés à la recherche de plus de performance, d’agilité ou de fluidité du fonctionnement, ou projets qui s’inscrivent dans le contexte de rachats, ventes d’activités, changements de nom, etc.).
  • Raison n°2 : Développer la politique RSE de l’entreprise. Un autre enseignement de ce panel : la montée en puissance de la RSE offre un contexte favorable à la mise en place d’enquêtes sur l’engagement des collaborateurs. Ces enquêtes comportent un certain nombre d’indicateurs santé et sécurité dont l’un des intérêts est d’être communiqués aux partenaires et investisseurs. Les enquêtes peuvent aussi conduire à la mise en place de labels liés à la Qualité de vie au travail (QVT). Pour les entreprises, il s’agit également, ce faisant, de consolider l’attractivité et la marque employeur. L’enjeu de l’image est d’autant plus important qu’on sait de plus en plus ce qui se passe derrière les murs d’une organisation – et qu’on le médiatise (sites comme Glassdoor, médiatisation des conflits sociaux, etc.). Notons en complément de ce constat dressé dans l’étude de l’Observatoire que les organisations publiques sont tout autant concernées. Elles le sont bien que certaines n’en perçoivent pas l’intérêt au motif que leur objet social et leur raison d’être suffiraient à marquer leur engagement pour l’intérêt général. Or, d’une part la « responsabilité sociale des organisations » (RSO), que l’on peut présenter comme une variante de la RSE, permet de s’engager collectivement sur  d’autres champs d’actions – et au passage de réconcilier la dichotomie entre service rendu et manière de rendre. D’autre part la RSO permet de renforcer la marque employeur de l’administration publique – rarement perçue comme un secteur innovant en matière managériale par les candidats potentiels.
  • Raison n°3 : profiter d’un effet d’opportunité. Certaines entreprises du panel ont mis en place un baromètre social en réaction à un conflit ou à une crise. Il s’agit généralement d’identifier les mesures correctrices à prendre. Mais la mise en place d’un baromètre peut aussi avoir été le fruit de l’initiative d’un nouveau DRH, notamment pour requestionner la politique RH antérieure.
  • Raison n°4 : consolider les prises de décision. Pour une partie du panel interrogé, la culture dorénavant prégnante du reporting a encouragé la définition « d’indicateurs clés de performance » qui complètent utilement les indicateurs plus classiques comme la masse salariale, le turnover, l’absentéisme ou les accidents du travail (les « indicateurs clés de performance » ou ICP sont les indicateurs stratégiques qui sont utilisés pour l’aide à la décision dans les organisations ; ils sont particulièrement utilisés en gestion de la performance organisationnelle).
  • Raison n°5 : suivre la mode. C’est rarement quelque chose qui sera avoué par l’employeur, bien sûr. Mais c’est une raison pointée par l’Observatoire de l’engagement. Pour ce dernier, les entreprises (et les DRH eux-mêmes) sous-estiment cet effet qui se combine aux logiques mimétiques du benchmark et aux promesses de retours sur investissement des acteurs de l’offre de conseil…  De ce point de vue-là, on connaît également les risques de « goodwashing » et de gadgétisation si jamais les pratiques du quotidien ne collent pas à l’état d’esprit affiché : changer la culture managériale ne passe pas seulement par l’injonction d’une charte du management, par exemple.
« Victime de la mode », MC Solaar, 1991

De la mesure avant toute chose !

Quelles que soient les raisons qui y poussent, mesurer l’engagement des collaborateurs passe par des études qualitatives. Celles-ci prennent généralement la forme d’enquêtes ou questionnaires posés directement au collaborateur.

« Les terminologies rencontrées pour évoquer les enquêtes sont nombreuses : baromètre social, enquête de satisfaction, engagement survey, opinion survey, enquête managériale, flash survey, pulse, etc. Ces différences de terminologies renvoient à des différences de ciblage des enquêtes, en termes de contenu (nombre et nature des questions) et / ou de populations. » Etude Observatoire de l’engagement

La fréquence, la nature de l’enquête, le nombre de questions… tous ces paramètres sont fonction de ce que l’employeur cherche à identifier. Certaines enquêtes sont réalisées annuellement, d’autres toutes les semaines. L’anonymat des réponses est généralement la règle et dans l’idéal, la mise en place de ces initiatives est accompagnée d’une démarche transparente (communication sur les intentions, l’exploitation des données, reporting régulier, etc.).

Certaines enquêtes rassemblent jusqu’à une centaine de questions, d’autres n’en contiennent qu’une poignée. Pour l’Observatoire de l’engagement, il y a toutefois sur le fond un tronc commun constitué généralement de 6 à 12 questions. Leurs formulations sont variables mais elles portent sur des thématiques récurrentes qui illustrent la dynamique d’engagement : fierté d’appartenance (qui peut aller jusqu’à la propension à recommander l’entreprise à l’extérieur), l’investissement au travail, la compréhension de la stratégie d’entreprise, l’adhésion aux objectifs ou encore les conditions de travail.

« Good Will Hunting », un film de Gus Van Sant, 1997

Bien sûr des nuances existent, en fonction de la culture de l’entreprise et de son secteur d’activité. Malgré ces spécificités, l’Observatoire du management dégage 4 grandes familles de questions :

  • Les questions portant sur le management :
    • Stratégie : clarté de la stratégie et des objectifs, sentiment de contribuer,
    • Leadership : confiance, transparence, intérêt pour l’engagement, investissement dans les RH, vision,
    • Management de proximité : respect, reconnaissance, responsabilisation, etc. concrètes.
  • Celles portant sur le travail en lui-même :
    • Caractéristiques du travail : challenge, autonomie, intérêt, sens, équilibre vie personnelle / vie professionnelle,
    • Organisation du travail : environnement de travail, ressources, moyens, infrastructure, sécurité, efficacité, circuit décisionnel,
    • Collaboration : qualité des relations en équipe et inter-équipes, diversité et inclusion, climat (ex : culture de l’innovation).
  • Les questions portant plutôt sur la gestion des ressources humaines :
    • Parcours : parcours de développement et perspectives de carrières,
    • Formation : possibilités de formation, culture d’apprentissage,
    • Gestion de la performance, évaluation.
  • Celles portant sur l’organisation/l’entreprise :
    • Marque : qualité et services clients, orientation client, réputation employeur,
    • RSE : diversité, implication dans des projets RSE.

Enfin, il apparaît que ces enquêtes s’articulent parfois avec des dispositifs plus ciblés : diagnostic RPS, on-boarding (mécanisme d’intégration des nouveaux collaborateurs dans l’entreprise), off-boarding (l’accompagnement du départ des collaborateurs) enquêtes managériales, etc.

Y réfléchir à deux fois ?

Choisir, c’est renoncer

Pas facile de faire son choix dans l’éventail des types d’enquêtes, d’autant plus que l’option d’une enquête « faite maison » reste possible. Pour l’employeur qui souhaite se lancer dans l’aventure, il va donc falloir choisir précisément ce qui est attendu des retours terrains. C’est là où la taxonomie proposée par l’Observatoire de l’engagement peut être utile.

Le choix des questions a également son importance parce que selon leurs thématiques, formulations et fréquence d’envoi, elles pourront être exploitées sous forme d’indicateurs.  Suivis dans la durée, ces derniers permettront ainsi de dégager des tendances (par exemple des baisses de motivation, si on axe les enquêtes sur les questions de management).

En pratique, corréler l’engagement à la QVT est un choix assez fréquent. D’ailleurs, l’Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail (ANACT) propose une grille de questions qu’on peut directement télécharger sur son site Internet et qui s’articulent autour :

  • Des modalités de travail (degré d’autonomie, droit à l’erreur, etc.),
  • Des conditions de travail (environnement de travail, plans de charge…),
  • De la relation à l’entreprise (fierté d’appartenance, niveau d’information, notamment),
  • Du développement personnel et de la reconnaissance (possibilités d’évolution, accès à la formation…),
  • Des relations professionnelles (avec le management, les collègues, les clients),
  • De l’équilibre vie privée/vie professionnelle (conciliation des temps, congés…).

Dans le même esprit, l’ANACT et le réseau des 16 Associations régionales pour l’Amélioration des Conditions de travail (ARACT) ont développé un outil d’évaluation de la satisfaction des salariés au travail : « Gestion des Perspectives Sociales (GPS) ».

Il s’agit d’une démarche participative, incluant les différents acteurs de l’organisation, et qui se traduit par une enquête par questionnaires. Elle vise in fine à prioriser les actions à conduire pour améliorer la performance et les conditions de travail – les questionnaires couvrent la plupart des thématiques liées à la QVT (à noter : il existe un questionnaire spécifique pour la fonction publique).

Les employeurs peuvent aussi faire le choix de mesurer l’engagement des collaborateurs dans le cadre d’une stratégie plus large de marque employeur, y compris dans le secteur public (sur le sujet de la marque employeur public, voir le désormais classique Livre Blanc de la plateforme Profil Public). Pour ces employeurs, la stratégie est alors d’attirer les talents et, une fois dans l’entreprise, de les fidéliser.

Dans ce domaine, l’offre de conseil est riche. Plusieurs start ups proposent ainsi des solutions innovantes de « baromètres collaborateurs ». Il s’agit alors de questionnaires plutôt courts et rapides, envoyés par mail aux collaborateurs ou directement sur leurs smartphones via un SMS. L’employeur est alors relativement autonome dans l’utilisation de ces solutions numériques. Il peut même décider d’en confier les rênes aux managers, par exemple dans le cas de projets de transformations. Cela permet alors au manager qui pilote un tel chantier de capter régulièrement  le ressenti des collaborateurs et de l’objectiver.

Bien sûr, cela ne remplace pas le dialogue avec le manager, qui reste la clé et le sel du management ! Ces outils sont plutôt conçus pour aider à objectiver, quantifier et qualifier une situation.

Dans un autre genre, des études de terrain sont conduites par des cabinets comme Great Place To Work. Ces études donnent lieu à des labellisations qui promeuvent la marque employeur et la stratégie de RSE de l’entreprise labellisée.

Enfin, il peut être utile de s’inspirer des baromètres nationaux, voire internationaux.

Cela peut aider à construire ou à choisir sa propre stratégie d’enquête. Cela peut aussi aider l’employeur à prendre du recul en mettant en regard ses propres résultats et ceux des diagnostics plus macros.

A titre d’exemple, on peut d’abord citer les travaux de l’institut de recherche CSA Research. La méthodologie de ce dernier prend appui sur le fait que l’engagement ne renvoie pas seulement à la satisfaction du collaborateur mais aussi à sa capacité à être un ambassadeur de l’organisation en externe. C’est pourquoi l’institut a construit son propre indicateur de l’engagement collaborateur : le Commitment Index (indice de l’engagement). Il prend la forme d’un score sur 100 qui agrège l’ensemble des dimensions que l’institut considère comme constitutives de l’engagement : la fierté de travailler dans l’entreprise, la recommandation de ses produits et services, l’adhésion aux valeurs et à la culture d’entreprise, la recommandation de la marque employeur, la confiance dans les dirigeants et la confiance dans les orientations stratégiques.

On peut également citer l’approche méthodologique de l’institut Gallup qui couvre, avec une douzaine d’items, les principales composantes de l’engagement collaborateur :

  1. « Je sais ce qu’on attend de moi au travail. »
  2. « Je dispose des conditions matérielles, des outils et de l’équipement nécessaires pour faire correctement mon travail. »
  3. « Mon travail me donne chaque jour l’opportunité de faire ce que je fais de mieux. »
  4. « Dans la semaine écoulée, j’ai été reconnu ou félicité pour un travail bien fait. »
  5. « Mon manager ou quelqu’un d’autre au travail me prend en considération en tant que personne. »
  6. « Je peux compter sur au moins une personne qui encourage mon développement personnel et professionnel. »
  7. « Au travail, mon opinion semble compter. »
  8. « La mission ou la vision de mon entreprise me donnent le sentiment que mon travail a de l’importance. »
  9. « Mes collègues ont à cœur de fournir un travail de qualité. » (L’on rajouterait volontiers les pairs, clients et usagers, d’ailleurs !)
  10. « J’ai au moins un très bon ami au travail. »
  11. « Dans les 6 derniers mois, j’ai eu l’occasion de faire le point avec quelqu’un sur mes progrès. »
  12. « Durant l’année j’ai eu l’opportunité d’apprendre des choses intéressantes et de grandir. »

Articuler le quali et le quanti

Selon le dernier Baromètre de l’Absentéisme et de l’Engagement de AG2R LA MONDIALE et Enquête Ayming-Kantar TNS, le taux d’absentéisme en France est toujours élevé et augmente graduellement depuis plusieurs années pour atteindre plus de 18 jours par an et par salarié, en moyenne (le sondage MNT/La Gazette des communes de novembre 2019 indique, lui, que le taux d’absentéisme est de 4,72% dans le secteur privé, et qu’il est quasiment le double dans le public avec 8,34%).

Pour réduire l’absentéisme, les instituts AG2R LA MONDIALE et Kantar TNS invitent les organisations à agir sur plusieurs leviers comme la prévention des risques professionnels et la Qualité de vie au travail.

C’est là toute l’idée : quelle que soit la méthodologie privilégiée pour mesurer l’engagement collaborateur, les enquêtes qualitatives peuvent utilement compléter les indicateurs quantitatifs « traditionnels » : absentéisme, turnover, taux d’accident du travail et de maladies professionnelles, etc.

Mettre en regard ces derniers et les études qualis réalisées en interne peut en effet aider à identifier avec plus de précision les points faibles de l’organisation. Cela permet ensuite de mettre en place des actions correctrices dont l’efficacité peut elle aussi être suivie dans le temps, grâce aux baromètres et enquêtes internes.

Passer à l’action !

Ceux qui les ont expérimentés insistent beaucoup sur une chose : l’objectif des baromètres et autres enquêtes qualitatives réalisées en interne est de passer à l’action. Car la philosophie à l’œuvre est celle d’une amélioration continue, que ce soit le processus d’intégration des nouveaux collaborateurs, le mode de management des équipes, les locaux, etc.

Mais attention, nous disent les collègues étant passés par là, à ne pas accoucher d’une souris : pour améliorer l’engagement des collaborateurs, un babyfoot suffit rarement.

Pour éviter l’effet déceptif, les spécialistes de l’engagement collaborateur recommandent de ne pas foncer tête baissée. Adopter et diffuser la culture du feedback implique une prise de recul préalable. Il s’agit d’ailleurs d’une prise de recul assez globale sur l’innovation RH et l’innovation managériale, dans lesquelles la mesure de l’engagement collaborateur vient naturellement s’intégrer.

Pour aider à cette prise de recul, on peut par exemple s’appuyer sur un outil proposé par la 27e Région et qui permet à chaque organisation, collectivité et manager de diagnostiquer à quel stade de sa trajectoire d’innovation ils se trouvent. « Sonar» a été développé à l’occasion d’un sprint de 3 jours de travail avec des représentants de 10 collectivités et l’agence créative GRRR. Il fait également suite à des sessions de travail organisées sous l’égide de France Urbaine.

L’outil prend la forme d’un document print ou web qui aide chacun à se positionner sur des questions essentielles et préalables à la mise en œuvre d’une démarche d’innovation :

  • Quelles sont les formes d’innovation à ma disposition ?
  • Comment les articuler en fonction de ma propre situation ?
  • Comment passer d’une démarche d’innovation « au coup par coup » à une démarche de changement durable ?
  • Quelles sont les principales étapes à suivre et quels sont les pièges à éviter ?

Un travail en amont à ne pas sous-estimer

On l’aura compris : mesurer l’engagement des collaborateurs n’est pas une mince affaire. Beaucoup de questions se posent en amont (choix des indicateurs, de la méthodologie, du type d’enquête, etc.) et en aval (identification des leviers de l’engagement qui posent problème, actions correctrices à conduire, introduction ou pas de démarche innovantes…).

Et en matière de travail préalable, on doit également insister sur la communication. Lancer un baromètre interne pose toute une série de questions fondamentales qui visent notamment à anticiper les potentielles inquiétudes des uns et des autres : l’anonymat des réponses est-il garanti ? Que va-t-on chercher à faire dire aux résultats ? Quelle exploitation de ces derniers et par qui ?

A ce sujet, la question de l’impact des résultats est capitale : est-ce que l’organisation/le management est prêt à changer d’orientation sur telle ou telle mesure si les retours d’enquête sont négatifs ?

En outre, la question du mode de participation des collaborateurs doit aussi être abordée : les enquêtes peuvent être conduites de façon « consumériste », c’est-à-dire qu’on vient interroger les collaborateurs comme « consommateurs » de pratiques managériales, par exemple. Une option plus enrichissante peut à l’inverse consister à intégrer l’enquête dans une démarche plus large de co-construction ou de refonte de certaines pratiques.

Pour les managers, de telles démarches peuvent être déstabilisantes dans la mesure où les enquêtes peuvent aller titiller la relation collaborateur/manager. On va chercher à identifier la qualité managériale, éventuellement service par service, ce qui peut mettre en (mauvaise) lumière certains plus que d’autres…

C’est pourquoi un gros travail en amont est fortement recommandé : il s’agit à la fois d’une acculturation au feedback, en particulier pour les managers, et à la fois d’une démarche de réassurance pour les collaborateurs. La mobilisation de la communication interne est un facteur clé de succès – sans compter que lancer un baromètre sans l’accompagner d’une campagne de communication équivaut généralement à des taux de participation trop faibles pour être exploitables.

Enfin, avant de se lancer, il faut être clair sur ce qu’on met derrière la notion d’engagement (voir le dernier Billet du Manager)…

… et aussi sur ce que l’engagement n’est pas !

Encourager ou exiger l’engagement de ses collaborateurs ?

A ce titre, il peut être utile de se mettre d’accord sur une distinction fondamentale. « Encourager » l’engagement doit en effet être distingué « d’exiger » l’engagement.

On en a déjà parlé sur lebilletdumanager.com : l’enjeu est plutôt de mobiliser les leviers de l’engagement. Pour le manager en particulier, cela repose sur un dialogue continu avec ses collaborateurs. Il s’agit d’un dialogue qui a idéalement lieu de manière transparente, pour ne pas contraindre le collaborateur à faire semblant et à pratiquer une forme « d’absentéisme moral ».

Également appelé « présentéisme contemplatif », l’absentéisme moral désigne le fait d’être présent physiquement au travail tout en ayant l’esprit ailleurs. Phénomène pas neutre apparemment : selon un sondage Ipsos, cela aurait concerné 74% des salariés en 2019, dont 28% une à deux journées par semaine.

Présentéisme et engagement

Autre précision fondamentale : l’engagement, ce n’est pas du présentéisme.

Historiquement, le présentéisme n’était que le fait de se présenter au travail.  Dans les années 1970, il était donc considéré comme l’inverse naturel du taux d’absentéisme, comme l’expliquent Eric Gosselin et Martin Lauzier (Revue Française de Gestion, 2011). Les entreprises inventaient alors des programmes d’assiduité au travail et des mécanismes de primes, recherchant ainsi une croissance du présentéisme pour lutter contre l’absentéisme.

A partir des années 1990, la documentation scientifique propose une première inflexion en associant le présentéisme à la notion de surinvestissement (competitive presenteeism) à un très grand engagement professionnel qui s’opère au détriment de la vie privée et qui répond à la recherche d’une valorisation personnelle ou à une forme d’insécurité professionnelle. Et déjà, les conséquences désastreuses sur la santé psychique et la santé physique sont évoquées avec des notions comme le surengagement au travail (overcommittment) et l’ergomanie (workalism).

Plus récemment, une nouvelle inflexion s’est faite : depuis les années 2000, le présentéisme renvoie plutôt au comportement de se présenter au travail alors que l’état de santé physique ou psychologique limite la capacité productive. Autrement dit, c’est le fait de venir travailler alors qu’on est malade – et donc moins efficace (sans compter qu’on tend à aggraver son état de santé en adoptant ce comportement, avec l’ambivalence que celui-ci peut être paradoxalement encouragé par une forme de pression sociale, voire une pression managériale).

Il est à noter que cette inflexion sémantique va de pair avec l’une des priorités du monde de l’entreprise : identifier les sources de perte de productivité. Ce n’est guère étonnant, si l’on se réfère par exemple à certaines études citées par Eric Gosselin et Martin Lauzier : 70 % des travailleurs adoptent au moins un comportement de présentéisme par année, et ce chiffre grimperait à 80% pour les médecins !

Trop d’engagement tue l’engagement

Au-delà des considérations terminologiques autour du présentisme, il serait de toute façon inhumain d’attendre un engagement continu et de même niveau à tout moment.

Quand bien même un manager appliquerait toutes les bonnes pratiques en la matière, nous sommes des êtres humains. On peut être fatigué, pas inspiré par un dossier, plus ou moins sensible aux petits tracas du quotidien selon les périodes… Et c’est OK.

« Les visiteurs », un film de Jean-Marie Poiré, 1993

On n’insistera jamais assez là-dessus : trop d’engagement tue l’engagement, surtout si les stratégies d’engagement sont uniquement mises au service de l’entreprise ou de l’organisation. On a tous vu ça un jour : le collègue qui se surinvestit et qui finit par « péter un câble »…

Car n’oublions pas que si l’on ne compte « que » 30 000 cas avérés au niveau national (Agence nationale Santé publique France), ce sont près de 3,2 millions de Français qui seraient en risque élevé de burn-out (Cabinet Technologia, 2014). Et ce sont des chiffres qui augmentent.

Alors tout n’est pas lié au surinvestissement bien sûr. Mais quand même : tout au long de l’histoire des sociétés capitalistes industrielles, le travail a été au cœur de de la définition de la « nature humaine », pour reprendre les termes du sociologue François Dubet (Les Mutations du travail, Editions La Découverte, 2019). Le travail de chacun fonde la division des tâches et la solidarité, mais il fonde aussi la division de la société en classes sociales opposant ceux qui apportent leur labeur à ceux qui le maîtrisent et l’organisent.

Le travail, dans son acception individuelle comme collective, est donc indéniablement un objet anthropologique.

« On n’attend pas seulement du travail qu’il apporte des revenus et qu’il s’insère dans des liens sociaux ; on attend de lui qu’il permette à chacun de se réaliser, de s’épanouir, de ne pas perdre sa vie à la gagner. » François Dubet, Les Mutations du travail, Editions La Découverte, 2019

Rien d’étonnant, donc, à ce que les enquêtes internationales portant sur les valeurs associées au travail montrent que les individus accordent à la réalisation de soi dans l’entreprise autant d’importance qu’au salaire et aux relations entre collègues et avec l’encadrement.

Si les études ne semblent pas converger vers un lien entre burn out et genre, âge ou niveau d’études, il est donc assez logique d’observer à quel point le burn out touche des personnes particulièrement engagées et consciencieuses dans leur travail (Guide d’aide à la prévention. Le syndrome d’épuisement professionnel ou burnout, ANACT-INRS-Délégation générale du travail). Pour les managers, c’est un vrai défi.

« Manager quelqu’un de trop investi peut être épuisant et contre-productif : non seulement le salarié en arrive parfois à faire des choses qui ne servent à rien, mais en plus, c’est très difficile de lui dire, parce qu’il est enfermé dans une bulle. » Stéphanie Chasserio, chercheuse et professeure associée à Skema Business School

Dans l’instructif article de Sarah Ferry de Great Place To Work, la chercheuse en management Stéphanie Chasserio explique en quoi la charge de travail n’est pas la seule explication de ce surinvestissement qu’on peut rencontrer chez les collaborateurs (mais aussi chez nombre de managers). Il relève de plusieurs autres facteurs :

  • Une forte identification : l’engagement est en partie lié à un attachement affectif du collaborateur pour l’organisation ou/et pour ses missions. Si celui-ci est trop fort, on risque un surengagement,
  • Un sentiment de loyauté : la reconnaissance envers un manager peut parfois conduire à trop s’investir pour prouver que le manager ne s’est pas trompé sur le recrutement,
  • Un travail-passion, ou à forte dimension émotionnelle : certains métiers sont plus concernés que d’autres, explique la chercheuse, comme les infirmiers, éducateurs spécialisés, assistants sociaux ou encore les employés du secteur associatif,
  • Le prestige social : celui-ci est parfois lié à la représentation qu’on peut avoir de son propre métier, à l’exemple d’une certaine catégorie de managers qui travaillent beaucoup, font preuve d’une grande flexibilité et renoncent à un équilibre vie privée/vie professionnelle… au profit d’un bon salaire et du prestige social,
  • Le discours du management : lorsqu’il introduit de l’affectif (« vous êtes indispensables », « on est une famille », etc.), il peut encourager un surengagement de la part des collaborateurs,
  • La mondialisation : c’est plus le cas des organisations dont les activités impliquent de travailler sur plusieurs fuseaux horaires. J’ai par exemple un ami qui est Directeur dans le secteur de l’hôtellerie : il n’est pas rare qu’il ait un « call » au petit matin ou tard dans la nuit pour se caler avec les partenaires de Sao Paulo ou de Los Angeles.

Cette analyse est d’ailleurs l’occasion de rappeler que les moteurs et les attentes ne sont pas les mêmes chez tout le monde : ce qui engagera l’un peut n’avoir aucune prise sur son voisin qui, peut-être, répond à d’autres moteurs d’engagements…

La notion d’engagement est-elle dépassée ?

Certains, comme l’anthropologue Emmanuelle Joseph-Dailly, remettent carrément en cause la notion d’engagement.

Pour celle-ci, l’engagement prend appui sur une loyauté des collaborateurs à la direction d’entreprise et sur l’alignement à la stratégie de l’organisation. Or, peu de collaborateurs ont réellement une vision de ce qu’est la stratégie de leur organisation, d’autant plus, explique-t-elle, que les comités de direction se prêtent de moins en moins à cet exercice de la définition d’une stratégie de long terme. La faute à la difficulté d’avoir de la visibilité dans des environnements très imprévisibles.

C’est la raison pour laquelle Emmanuelle Joseph-Dailly suggère plutôt de retourner à l’époque de Maslow en ne s’intéressant qu’à la motivation des collaborateurs. En effet, comme on l’a vu, la motivation renvoie à une « simple » mise en mouvement personnelle (pour plus de détails, voir le précédent Billet du Manager). Le rôle de l’organisation/de l’entreprise serait alors de développer les motivations et non plus l’engagement des collaborateurs.

« [L’entreprise] miserait alors sur les moteurs de chacun, et non plus le lien de gageure qui la relie à chaque collaborateur. Chaque organisation aurait ainsi pour défi de garantir l’employabilité dans un environnement bientôt peuplé d’humanoïdes apprenants qui auront eux complètement évacué cette question humaine de l’engagement. » Emmanuelle Joseph-Dailly, Harvard Business Review

Bref, restons cools

Emmanuelle Duez, fondatrice de The Boson Project, vit l’engagement comme quelque chose de très intime : il s’agit d’une force motrice qui permet de vivre avec intensité chaque seconde. Tout un programme !

C’est ce qu’elle explique dans un excellent épisode du podcast Vlan ! à travers un entretien conduit par Grégory Pouy.

Vlan! , un podcast de Grégory Pouy

Pour elle, un engagement sain repose sur le fait d’être aligné avec ses valeurs et avec soi-même. C’est quelque chose de vrai au niveau individuel, nous dit-elle, et cela peut se décliner au niveau des organisations et des sociétés.

Partant de ce principe, elle observe deux risques dans le discours actuel autour de l’engagement.

D’abord, l’engagement naît parfois d’un « désalignement » : il s’agit de personnes qui sont à la recherche d’elles-mêmes et à la recherche de sens au travail, ou en proie à un monde qui est en mouvement… Ces personnes s’engagent pour trouver des réponses à ces questions. Le risque est alors qu’elles se construisent sans une juste distance par rapport à la cause qu’elles ont décidé de servir. Car l’engagement sera souvent trop intense et il finira par les abîmer.

Ensuite, l’injonction à l’engagement peut être anxiogène car elle porte en elle une forme de culpabilisation à outrance. En effet, à force de culpabiliser les non-engagés, ceux-ci peuvent finir par rejeter le monde de dehors, explique Emmanuelle Duez. Les non-engagés risquent ainsi de refuser les obstacles et la complexité en y préférant un discours simpliste qui rejette la faute sur l’autre.

Pour elle, l’engagement des masses est un vœu pieux : dans une organisation ou une société, seuls 5% du corps social est moteur. Vu sous cet angle, il paraît vain de chercher à ce que tout le monde s’engage comme un seul homme ou comme une seule femme. Et il est vrai qu’à l’image de Will Hunting, pour certains le travail n’est pas le lien de l’engagement. Ça aussi, c’est ok – d’autant plus que cela ne s’accompagne pas ipso facto d’un travail de mauvaise qualité.

Et c’est pourquoi « il faut se détendre », nous conseille Emmanuelle Duez. Mais à la condition que chacun, y compris ceux qui ne sont pas engagés, garde les oreilles ouvertes sur les initiatives et l’engagements des plus moteurs d’entre nous.

POUR ALLER PLUS LOIN :

« Mesure de l’engagement », Serge Perrot, Université Paris Dauphine / Observatoire de l’engagement, 2016

« L’engagement des salariés dans les grandes entreprises et administrations françaises », Institut de recherche CSA Research, 2018 

« Great Insights 2020 », Great Place To Work : des chiffres clés issus du Palmarès Best Workplaces 2020 et des résultats de l’enquête « Great Insights » 2020 réalisée par Great Place To Work® auprès d’un échantillon représentatif de 2 567 actifs français

Le présentéisme – Lorsque la présence n’est pas garante de la performance, Eric Gosselin, Martin Lauzier, Revue française de gestion 2011/2 (n° 211)

Les mutations du travail, ouvrage collectif sous la direction de François Dubet, Editions La Découverte (2019)

Guide d’aide à la prévention. Le syndrome d’épuisement professionnel ou burnout, ANACT – INRS – Délégation générale du travail


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